Familienunternehmen, Fremdmanager und ein Küchentisch

Ralph Siegl kam aus der Welt der Konzerne, als er die Führung des Schweizer Chocolatiers Läderach übernahm. Er war der erste Chef, der nicht zur Familie gehörte, und ihm fehlte zunächst genau das, was in keinem Geschäftsbericht steht. Welche Ziele verfolgt diese Familie jenseits von Umsatz und Rendite? Was treibt sie an? Die Antworten fand er zum Teil am Küchentisch der Inhaberfamilie. Das sei gut so gewesen, sagt er im Interview mit der INTES Akademie. Was dabei sonst auf dem Tisch stand, verrät er nicht. Nach einem Jahr jedenfalls war er als Chef anerkannt.

Unter Managern hat der Küchentisch einen Ruf wie der Raucherbalkon. Dort fallen die Entscheidungen, von denen die offizielle Sitzung am nächsten Morgen nur noch erfährt. Siegls Erfahrung zeigt die freundlichere Seite des Möbels. Der Erfolg eines Fremdmanagers beginnt oft an genau diesem Tisch, wenn die Familie ihn dorthin einlädt und zugleich klar regelt, was dort besprochen und was in Beirat und Geschäftsführung entschieden wird.

Mit externen Managern gelingt der Wechsel öfter

Der Bedarf ist da. Laut dem Family Business Survey von PwC wollen 39 Prozent der Familienunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ihre Geschäftsführung um familienexterne Führungskräfte erweitern. 44 Prozent nennen das fehlende Interesse der nächsten Generation als Hürde bei der Nachfolge. Auch Unternehmerkinder haben eigene Pläne. Befragt wurden 150 Unternehmen aus der Region.

Wer extern besetzt, hat gute Karten. Für eine Studie von McKinsey wurden 200 börsennotierte Familienunternehmen weltweit ausgewertet, die zwischen 2000 und 2020 ihren Chef gewechselt haben. Übernahm ein familienfremder Manager, schuf der Wechsel in den fünf Jahren danach in 39 Prozent der Fälle Wert. Bei Nachfolgern aus der Familie gelang das in 29 Prozent. Glückt der Wechsel innerhalb der Familie, fällt der Gewinn allerdings deutlich höher aus. Wer Geld anlegt, kennt das Muster. Der Erbe ist die Wachstumsaktie mit kräftigen Ausschlägen, der Fremdmanager der solide Dividendenwert. Die untersuchten Unternehmen sind weit größer als ein typischer Mittelständler, das Ergebnis zeigt also eher die Richtung als das Maß.

Die Werte der Familie stehen in keinem Organigramm

Was die Zusammenarbeit erschweren kann, beschreibt ein Praxisleitfaden des Wittener Instituts für Familienunternehmen von 2025. In Familienunternehmen spielt Informalität eine größere Rolle als anderswo. Wichtige Entscheidungen fallen oft im familiären Rahmen, und Gründerfiguren haben großes Gewicht. Für Außenstehende ist schwer zu erkennen, wer eigentlich entscheidet, und die Einarbeitung dauert länger.

Die Unternehmen mit den besten Übergaben in der McKinsey-Studie gehen das offensiv an. Sie schreiben Werte und langfristige Ziele der Familie auf und machen den neuen Chef mit Geschichte und Eigenheiten der Familie vertraut, in Workshops, bei Klausuren und bei informellen Treffen mit Familienmitgliedern. Der Küchentisch wird so zum Teil der Einarbeitung. Wer dort erfährt, warum der Großvater das zweite Werk nie verkaufen wollte, wundert sich im Beirat nicht mehr, warum bei diesem Thema alle so still werden.

Wer was entscheidet, steht schwarz auf weiß

Heikel wird es, wenn die Familie uneins ist. Dann steht der Neue nach dem Wittener Leitfaden vor unterschiedlichen Erwartungen einzelner Familienmitglieder, und im schlimmsten Fall bleiben Entscheidungen liegen. Drei Gesellschafter, drei Meinungen, ein Geschäftsführer, diese Rechnung geht selten auf. Die erfolgreichen Familien bei McKinsey ziehen deshalb klare Grenzen, innerhalb der Familie ebenso wie zwischen Familie und Geschäftsführung. Wer was entscheidet, steht in einer Familiencharta oder einer eigens für die Übergabe aufgesetzten Vereinbarung.

Die Familie behält dabei ihr Gewicht. Sie setzt Richtung und Werte, verfügt über das Kapital und bestimmt, wer an der Spitze steht. Ihr Einfluss wirkt über Gesellschafterversammlung und Beirat. Am Küchentisch darf über alles gesprochen werden. Beschlossen wird im Gremium. Das erspart allen den Montagmorgen, an dem die Geschäftsführung erfährt, was am Sonntag beim Kaffee entschieden wurde.

Der Vorgänger macht den Weg frei

Am schwersten fällt der Übergang oft dem Menschen, der das Unternehmen bisher geführt hat. Wer jahrzehntelang jede wichtige Entscheidung selbst getroffen hat, legt das nicht an einem Stichtag ab. In der McKinsey-Untersuchung gilt das Loslassen als eine der größten Hürden jeder Übergabe. Die besten Familien planen den Ausstieg des bisherigen Chefs deshalb so sorgfältig wie den Einstieg des neuen. Aufgaben wandern schrittweise, und der Vorgänger weiß, was ihn danach erwartet, etwa ein Sitz im Aufsichtsgremium oder eine beratende Rolle. Ein asiatischer Gründer, der in den Vorsitz des Aufsichtsgremiums wechselte, fasst seine Haltung in vier Worten zusammen: nose in, fingers out. Man könnte sie über jeden Beiratstisch hängen. Manche ziehen sogar in ein anderes Büro, damit alle sehen, wo die Verantwortung jetzt liegt. Wer aus Gewohnheit an die alte Tür klopft, trifft dort den Neuen.

Der Vorgänger kann dem Neuen Autorität verleihen wie niemand sonst. Bei einem lateinamerikanischen Telekomunternehmen überreichte der scheidende Chef seinem familienfremden Nachfolger auf der jährlichen Führungskräftetagung die gerahmte erste Funklizenz des Hauses. Ein Händedruck hätte es auch getan. Der Rahmen hält länger. Wer schon vorher gelernt hat, Verantwortung abzugeben, dem fallen solche Gesten leichter.

Gute Fremdmanager wissen, wem das Unternehmen gehört

Und der Fremdmanager selbst? Das Handelsblatt brachte sein Profil schon vor zehn Jahren auf eine Formel, durchsetzungsstark, aber demütig. Eine Kombination, die in Lebensläufen häufiger steht, als sie im Alltag vorkommt. Der Wittener Leitfaden beschreibt den typischen Fehler. Manche Externe treten wie Eigentümer auf, um eine uneinige Familie zum Konsens zu zwingen. Gute Fremdmanager führen wie Unternehmer und vergessen dabei nie, wem das Unternehmen gehört.

In meiner Arbeit für Familienunternehmen haben sich oft die Kandidaten am schnellsten eingefunden, die schon einmal unter einem Inhaber gearbeitet hatten. Sie wissen, dass ein Einwand beim Eigentümer anders ankommt als im Vorstand eines Konzerns, und sie bringen ihn trotzdem vor. Mit gutem Argument und im richtigen Moment.

Siegl gab die Führung bei Läderach 2018 wie geplant an ein Mitglied der dritten Generation ab. Die Familie hatte ihn für eine Etappe geholt, bis die nächste Generation so weit war. Auch so etwas lässt sich am Küchentisch klären. Wer einen Geschäftsführer von außen holt, ist gut beraten, ihm deshalb früh einen Stuhl hinstellen. Am Küchentisch. Die Schokolade ist optional.