Wer nur mehr weiß, verliert

Er war der beste Entwickler im Haus. Wenn eine Konstruktion nicht funktionierte, landete sie auf seinem Tisch, und danach funktionierte sie. Als der Abteilungsleiter in den Ruhestand ging, stellte niemand ernsthaft die Frage, wer ihm folgen sollte. Achtzehn Monate später rief er mich an. Er suchte eine neue Stelle, möglichst eine ohne Personalverantwortung. Schlechter geworden war er nicht. Seine Arbeit bestand nur kaum noch aus Entwicklung. Sie bestand aus Abstimmungen mit dem Vertrieb, Budgetrunden mit dem Controlling, Eskalationen bei Schlüsselkunden und einem Team, das von ihm Orientierung erwartete, die er selbst nicht hatte.

Die Figur ist frei erfunden, die Geschichte nicht. Ich habe sie in all den Jahren Personalberatung in vielen Varianten erlebt. Sie erzählt von einem Unternehmen, das die richtige Person befördert hat, allerdings nach der falschen Logik.

Am Ende war es immer die Chemie

Was nach außen dringt, sind Fehlbesetzungen. Der Projektleiter, dem fachlich niemand etwas vormacht und dem trotzdem ein Projekt nach dem anderen entgleitet. Der Bereichsleiter, der nach zwei Jahren ausgebrannt das Handtuch wirft. Die neue Führungskraft, die mit makellosem Lebenslauf antritt und das Haus nach kurzer Zeit wieder verlässt, begleitet von der Formel, man habe eben nicht zusammengepasst.

Die Erklärungen, die Unternehmen dafür finden, sind bemerkenswert einheitlich. Mal war es die Chemie, mal die Kultur, mal der Fachkräftemangel, der keine Auswahl gelassen habe. Das klingt nach Schicksal. In Wahrheit ist es meist das Ergebnis einer Auswahlentscheidung, die auf den falschen Kriterien beruhte.

Der Lebenslauf lügt nicht. Er schweigt.

Ein Lebenslauf misst vor allem zwei Dinge, Wissen und Dauer. Welcher Abschluss, welche Stationen, wie viele Jahre in welcher Funktion. Darauf beruht auch die Beförderungslogik vieler mittelständischer Unternehmen. Wer fachlich der Beste ist, steigt auf. Dass er dann führen kann, wird unterstellt.

Dieses Modell hat lange funktioniert, weil Wissen knapp war. Wer mehr wusste als die anderen, war schwer zu ersetzen und wurde entsprechend behandelt. Die eigentliche Wertschöpfung hat sich aber längst an die Schnittstellen verlagert. Kaum ein Problem lässt sich heute noch innerhalb einer einzigen Abteilung lösen. Wer etwas bewegen will, muss Vertrieb und Produktion zusammenbringen, IT und Einkauf, Kunden und Lieferanten, Geschäftsführung und Betriebsrat. Fast niemanden davon kann er anweisen. Er muss überzeugen.

Für diese Fähigkeiten haben Unternehmen erstaunlich wenig Sprache. Sie landen in einer Restkategorie namens „Soft Skills“, und schon das Wort verrät die Geringschätzung. Was weich klingt, entscheidet in der Praxis darüber, ob Vorhaben gelingen oder versanden.

Die KI weiß alles, nur nicht, worauf es ankommt

Neu ist dieser Befund nicht. Neu ist die Geschwindigkeit, mit der er sich verschärft. Das Weltwirtschaftsforum erwartet in seinem Future of Jobs Report 2025, dass sich bis 2030 rund 39 Prozent der heute gefragten Fähigkeiten verändern oder überholt sein werden. Sieben von zehn befragten Arbeitgebern halten analytisches Denken für unverzichtbar. Auf Platz zwei der wichtigsten Kernkompetenzen folgen Resilienz, Flexibilität und Agilität. Fachwissen im engeren Sinn führt diese Liste nicht an.

Der Grund liegt auf der Hand. Künstliche Intelligenz macht Wissen verfügbar, das früher Jahre an Erfahrung erforderte. Normen, Marktdaten, Vertragsklauseln, technische Lösungswege lassen sich in Sekunden abrufen. Die Debatte ist bereits über das geschickte Formulieren von Anfragen hinaus. Es geht zunehmend darum, ganze Arbeitsschritte an KI-Systeme zu übergeben und deren Ergebnisse zu verantworten.

Was die Maschine nicht kennt, ist der Kontext. Sie weiß nichts von der Vorgeschichte einer schwierigen Kundenbeziehung, von der informellen Machtverteilung im Unternehmen, von der Empfindlichkeit eines Gesellschafters oder dem Konflikt, den im Team niemand ausspricht. Genau dort entsteht der Wert, den Menschen künftig liefern. Urteilskraft wird zur knappen Ressource.

Wer entscheidet, wer gewinnt und wer verliert

Die Entscheidung liegt bei den Geschäftsführern und Inhabern. Sie tragen die Verantwortung für Besetzungen, deren Folgen oft erst nach ein bis zwei Jahren sichtbar werden. Viele delegieren die Vorauswahl an Personalabteilungen, die oft mit Anforderungsprofilen arbeiten, in denen Abschlüsse und Berufsjahre präzise definiert sind und alles andere mit drei Adjektiven abgehandelt wird.

Verlieren werden zunächst die klassischen Spezialisten, deren Wert allein auf einem Wissensvorsprung beruhte. Dieser Vorsprung schmilzt. Das bedeutet nicht, dass Fachwissen an Bedeutung verliert. Im Gegenteil. Wer KI-Ergebnisse prüfen, Fehler erkennen und Plausibilität beurteilen soll, braucht mehr fachliche Tiefe, nicht weniger. Fachwissen bleibt die Eintrittskarte. Es reicht nur nicht mehr für den Platz in der ersten Reihe.

Gewinnen werden Menschen, die eine seltene Kombination mitbringen. Fachliche Substanz, die Fähigkeit, unter Unsicherheit zu entscheiden, die Bereitschaft, eigenes Wissen infrage zu stellen, souveräner Umgang mit Technologie, Überzeugungskraft über Abteilungsgrenzen hinweg und das, was man Ownership nennen kann. Gemeint ist die Haltung, ein Ziel zu übernehmen und selbst dafür zu sorgen, dass es erreicht wird, ohne auf die nächste Anweisung zu warten.

Diese Kombination ist knapp. Und wer sie hat, wird von mehreren Unternehmen gleichzeitig umworben.

Wer zurückschaut, stellt falsch ein

Jede Personalentscheidung ist eine Wette auf die Zukunft. Bisher haben Unternehmen diese Wette auf Basis der Vergangenheit abgeschlossen. Der Lebenslauf zeigte, was jemand konnte. Künftig zählt stärker, was jemand lernen wird.

Das verlangt andere Fragen im Auswahlprozess. Wie hat dieser Mensch zuletzt entschieden, als die Datenlage unvollständig war? Wann hat er eine Methode aufgegeben, mit der er jahrelang erfolgreich war? Wie hat er jemanden überzeugt, dem er nichts anordnen konnte? Wer diese Fragen ernsthaft stellt und die Antworten prüft, erfährt mehr über die Zukunftsfähigkeit eines Menschen als aus jedem Zeugnis.

Für Führungspositionen verschärft sich der Maßstab. Wer führt, muss in unsicheren Lagen Richtung vorgeben, Menschen entwickeln und Fachleute, Ressourcen und Technologie so zusammenbringen, dass daraus Leistung entsteht. Mit Kontrolle gelingt das immer seltener. Je schneller sich Arbeit verändert, desto mehr hängt davon ab, ob Mitarbeiter Probleme früh ansprechen und widersprechen, ohne Nachteile zu fürchten.

Die Frage, die niemand gestellt hat

Der Entwickler aus der Geschichte war nicht der falsche Mann. Die Frage, mit der man ihn ausgewählt hatte, war falsch gestellt. Das Unternehmen hatte gefragt, wer am meisten weiß. Es hätte fragen müssen, wer mit seinem Wissen andere in Bewegung bringt.

Die Antwort auf die erste Frage liefert inzwischen jede Software.