Schlechte Führung ist einer der größten Kostenblöcke im Unternehmen

Montag, neun Uhr, Bereichsrunde. Zwölf Leute am Tisch, auf der Agenda drei Punkte, die schon in der Vorwoche dort standen. Die Freigabe für das Projektbudget wird erneut vertagt, weil der Geschäftsführer noch Rücksprache halten will. Der Streit zwischen Vertrieb und Technik bleibt erneut unausgesprochen, weil ihn niemand anfassen möchte. Nach neunzig Minuten gehen alle auseinander. Nichts ist passiert.

Genau das hat Geld gekostet. Zwölf Personen, anderthalb Stunden, bei angenommenen 80 Euro Vollkosten pro Stunde ergibt das 1.440 Euro. Jede Woche. Aufs Jahr gerechnet sind es knapp 65.000 Euro für eine Besprechung, die keine Entscheidung hervorbringt.

Die Szene ist ausgedacht, aber kaum ein Geschäftsführer wird sie nicht wiedererkennen. Sie zeigt den Kern des Problems. Schlechte Führung ist kein Stimmungsthema, sondern einer der größten Kostenblöcke im Unternehmen. Sie erscheint in keiner Bilanz, weil sich ihre Kosten auf fremde Kostenstellen verteilen. Und weil niemand sie misst, verantwortet sie auch niemand.

Bis zu 142 Milliarden Euro für innere Kündigung

Die Folgen sind gut vermessen. Laut dem Gallup Engagement Index Deutschland 2025 fühlen sich nur zehn Prozent der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber emotional stark verbunden. 77 Prozent erledigen ihre Arbeit pflichtgemäß und nicht mehr. 13 Prozent haben innerlich gekündigt. Allein diese Gruppe verursachte nach Gallups Berechnung im Jahr 2025 Produktivitätsverluste von 119 bis 142 Milliarden Euro. Das Potenzial, das in der großen Mitte brachliegt, ist darin noch gar nicht eingepreist.

Hinter der Zahl steht eine harte Kostenlogik. Beschäftigte ohne Bindung fehlten 2025 im Schnitt 9,7 Tage, hoch gebundene nur 5,7. Und 39 Prozent der innerlich Gekündigten suchen aktiv nach einem neuen Job. Jede dieser Suchen endet irgendwann mit einer Kündigung, einer Vakanz und einer teuren Neubesetzung.

Das teuerste Wort im Unternehmen heißt „später“

Motivation ist allerdings nur der Messpunkt, nicht die Ursache. Die eigentlichen Kostentreiber sind operativ und erstaunlich unspektakulär. Bezeichnend ist, wie Gallup selbst gute Führung beschreibt. Nicht mit Charisma, sondern mit Handwerk. Gute Führungskräfte klären Erwartungen, setzen Prioritäten und stecken Verantwortlichkeiten ab. Wer das nicht leistet, produziert Leerlauf.

Wie viel, zeigt eine Studie des Softwareanbieters Atlassian aus dem Jahr 2024. Befragt wurden 5.000 Wissensarbeiter in fünf Ländern, darunter Deutschland, sowie 100 Führungskräfte aus Fortune-500-Konzernen. Die Manager schätzen, dass nicht einmal jedes vierte ihrer Teams an wirklich geschäftskritischen Aufgaben arbeitet. 93 Prozent der Führungskräfte glauben, ihre Teams könnten dieselbe Arbeit in der Hälfte der Zeit erledigen. Dass ein Anbieter von Kollaborationssoftware zu diesem Befund kommt, darf man einpreisen. Bemerkenswert ist, dass ihn die Führungskräfte selbst liefern.

Am deutlichsten wird der Leerlauf bei Entscheidungen. In einer 2019 veröffentlichten Befragung von McKinsey unter mehr als 1.200 Managern sagte nicht einmal die Hälfte, dass in ihrem Unternehmen rechtzeitig entschieden wird. 61 Prozent hielten mindestens die Hälfte der Zeit, die sie in Entscheidungsprozesse stecken, für ineffektiv.

Ähnlich verhält es sich mit Konflikten, die niemand löst. Die vielzitierte Konfliktkostenstudie von KPMG kam bereits 2009 zu dem Ergebnis, dass in Unternehmen bis zu 15 Prozent der Arbeitszeit durch Konflikte gebunden werden. Ein schwelender Streit zwischen zwei Abteilungsleitern ist kein Charakterthema. Er ist eine Kapazitätsfrage.

Micromanagement und politische Organisationen schließlich erzeugen Reibung. Jede zusätzliche Freigabeschleife, jede Absicherungsmail, jedes Meeting zur Vorbereitung eines Meetings verbraucht Arbeitszeit, die niemand budgetiert hat.

Bezahlt wird woanders

Das Tückische an diesen Kosten ist ihre Verteilung. Sie fallen nie dort an, wo sie entstehen. Der Krankenstand landet bei der Personalabteilung, die Fluktuation im Recruitingbudget, die Überstunden in den Lohnkosten, der verpasste Auftrag im Vertrieb. Der Controller sieht steigende Kosten in fünf Kostenstellen, aber keine Ursache.

Die teuerste Position taucht dabei nirgends auf. Gute Leute merken früh, wenn ihr Einsatz in Abstimmungsschleifen versandet. Und sie sind genau die, nach denen der Markt fragt. Wer in seinem Fach gefragt ist, bekommt regelmäßig Anrufe, auch von Personalberatern wie mir. Ob jemand dann zuhört, entscheidet sich nach meiner Erfahrung selten am Gehalt. Es entscheidet sich an der Frage, ob er im eigenen Haus noch etwas bewegen kann. Wer dann geht, sind nicht die Schwachen. Es sind die, die Alternativen haben.

Profiteure gibt es auch. Der Wettbewerber, der diese Leute einstellt. Und intern jene, die von Unklarheit leben, weil in einem politischen System nicht Leistung zählt, sondern Nähe zur Macht.

Erschöpft in der Mitte

Unter Druck steht die Führungsebene selbst. Laut Gallups State of the Global Workplace 2025 sank das Engagement von Managern weltweit binnen eines Jahres von 30 auf 27 Prozent. Gallup führt rund 70 Prozent der Bindung eines Teams auf die direkte Führungskraft zurück. Wenn die Mitte erschöpft ist, überträgt sich das nach unten. In Deutschland trauen nur noch 23 Prozent der Beschäftigten ihrer Geschäftsführung zu, die kommenden Herausforderungen zu meistern.

Lange ließ sich das durch Wachstum überdecken. Wenn der Auftragseingang stimmt, fallen ein paar vertagte Entscheidungen nicht auf. Auf diesen Puffer kann sich kaum noch ein Unternehmen verlassen. Die Transformation verlangt schnelle Weichenstellungen, und gute Leute lassen sich nicht beliebig ersetzen.

Für den Mittelstand wiegt das besonders schwer. Wo es nur zwei oder drei Führungsebenen gibt, kann eine einzige erschöpfte oder falsch besetzte Führungskraft einen ganzen Bereich lähmen.

Die Kennzahl, die keiner haben will

Die Betriebswirtschaft misst Maschinenlaufzeiten auf die Minute und Materialverbrauch auf das Gramm. Wie lange dauert im eigenen Haus eine Entscheidung? Wie viele Wochen schwelt ein Konflikt, bevor ihn jemand anfasst? Wer darauf keine Zahl hat, sollte sich fragen, warum. Was man nicht misst, muss man nicht verantworten.

Dabei ließe sich vieles erfassen. Durchlaufzeiten von Entscheidungen, Fluktuation und Fehltage pro Team und damit pro Führungskraft, die Zahl der Eskalationen, die an der Spitze landen, obwohl sie zwei Ebenen tiefer gelöst werden könnten. Solche Daten sind unbequem, weil sie Namen bekommen. Genau darin liegt ihr Wert.

Führung ist kein weicher Faktor neben den harten Zahlen. Sie bestimmt, wie produktiv die harten Zahlen überhaupt werden können.

Bleibt die Montagsrunde. Am nächsten Montag sitzen dieselben Leute am Tisch, die Agenda ist dieselbe. Einer fehlt. Er hat am Freitag gekündigt.