Unter Druck aufblühen kann man lernen

Vor dem Vorstellungsgespräch, vor dem Pitch beim wichtigsten Kunden, vor der Rede auf der Betriebsversammlung hören die meisten Menschen denselben Rat. Sie geben ihn sich auch selbst. Bleib ruhig. Atme durch. Komm runter.

Die Harvard-Professorin Alison Wood Brooks wollte wissen, ob das stimmt. Zuerst fragte sie, was gegen Lampenfieber am besten hilft. Die große Mehrheit antwortete, man müsse sich beruhigen. Dann ließ sie Versuchspersonen singen, Reden halten und schwere Rechenaufgaben lösen. Je nach Versuch sollten die einen vorher sagen oder lesen, sie seien ruhig, die anderen, sie seien aufgeregt. Die Aufgeregten schnitten durchweg besser ab. Ihre Reden wirkten überzeugender, kompetenter und selbstsicherer. Die Studie im Journal of Experimental Psychology stammt von 2014. Ihr Befund wird seither oft zitiert und selten beherzigt.

Auf LinkedIn schreiben Unternehmerinnen und Manager gern, sie hätten gelernt, unter Druck aufzublühen. Auf Englisch klingt es noch besser: I bloom under pressure. Das wirkt wie Selbstüberredung. Ein gutes Stück davon ist belegt. Druck macht Menschen allerdings nicht von selbst besser. Er macht sie besser, wenn zwei Dinge zusammenkommen, die richtige Deutung im Kopf und die richtige Art von Druck. Das Erste kann jeder für sich lernen. Für das Zweite ist die Führung zuständig.

Warum „Ich bin aufgeregt“ besser wirkt als „Ich bin ruhig“

Die Erklärung ist erstaunlich körperlich. Angst und Vorfreude fühlen sich fast gleich an: schneller Puls, feuchte Hände, hellwacher Kopf. Von dort zur Ruhe ist es ein weiter Weg, den kaum jemand in fünf Minuten schafft. Von der Angst zur Vorfreude braucht es nur ein anderes Etikett. Brooks fand, dass der Satz „Ich bin aufgeregt“ den Blick auf die Chance lenkte. Der Satz „Ich bin ruhig“ ließ die Bedrohung im Blick.

Wie weit die Deutung reicht, legt eine Langzeitauswertung in der Fachzeitschrift Health Psychology nahe. Forscher verknüpften Befragungsdaten von fast 29.000 Erwachsenen in den USA mit den Sterberegistern der folgenden acht Jahre. Ein um 43 Prozent erhöhtes Sterberisiko zeigte sich bei denen, die viel Stress hatten und zugleich überzeugt waren, dass er ihrer Gesundheit stark schadet. Das ist ein statistischer Zusammenhang und kein Beweis. Aber er passt ins Bild. Der Stress allein war nicht das ganze Problem. Die Angst vor dem Stress gehörte offenbar dazu.

Ein ehrgeiziges Ziel spornt an, endlose Abstimmungen nicht

Wer daraus schließt, jeder Druck lasse sich wegdeuten, macht es sich zu leicht. Die Arbeitspsychologie unterscheidet seit Langem zwei Sorten. Fordernder Druck entsteht aus der Aufgabe selbst, etwa durch ein ehrgeiziges Ziel, eine knappe Frist oder echte Verantwortung. Hemmender Druck entsteht aus der Organisation drumherum, durch Machtspiele, Bürokratie, unklare Zuständigkeiten oder die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz.

Eine Metaanalyse im Academy of Management Journal hat 2005 die Ergebnisse vieler Einzelstudien zu beiden Sorten zusammengeführt. Fordernder Druck hing mit besserer Leistung zusammen, hemmender mit schlechterer. Belastend sind beide. Aber nur einer gibt etwas zurück, nämlich Motivation.

Für den Einzelnen heißt das: Vor dem Pitch hilft der Satz „Ich bin aufgeregt“. Vor der dritten Abstimmungsrunde über dieselbe Folie hilft er nicht. Wer sich unklare Prioritäten und vertagte Entscheidungen schönredet, trainiert keine Stärke. Er gewöhnt sich an Verschwendung.

Ein Achtsamkeitskurs hilft nicht gegen einen schlechten Chef

Wie viel hemmender Druck im Alltag ankommt, lässt sich an den Krankmeldungen ablesen. Psychische Erkrankungen verursachten 2025 die zweitmeisten Fehltage unter den DAK-versicherten Beschäftigten, so der Psychreport 2026 der DAK-Gesundheit. Bei Frauen kamen auf 100 Versicherte 456 Fehltage, bei Männern 288.

Viele Unternehmen antworten darauf mit Resilienztrainings und Achtsamkeitskursen. Das ist nicht falsch, aber es setzt an der falschen Stelle an. Das McKinsey Health Institute hat 2022 rund 15.000 Beschäftigte in 15 Ländern befragt. Der mit Abstand stärkste Vorhersagewert für Burnout-Symptome war toxisches Verhalten am Arbeitsplatz, durch Kollegen oder Vorgesetzte. Wer viel davon erlebte, hatte eine achtmal so hohe Wahrscheinlichkeit für solche Symptome. Die Autoren halten es ausdrücklich für einen Irrweg, das Problem allein über die Widerstandskraft der Einzelnen lösen zu wollen.

Man kann Menschen beibringen, Lampenfieber als Energie zu nutzen. Man kann ihnen nicht beibringen, einen schlechten Chef als Herausforderung zu genießen.

Gute Chefs machen Druck. Den richtigen.

Darin liegt die eigentliche Chance. Führungskräfte müssen den Druck nicht abschaffen, manchmal dürfen sie ihn sogar erhöhen. Sie müssen ihn nur sortieren. Ein klares Ziel, eine Frist, die zählt, und eine Person, die erkennbar die Verantwortung trägt, setzen Kräfte frei. Jede Schleife, die nichts verbessert, und jede Zuständigkeit, die niemand kennt, frisst sie wieder auf.

Der Mittelstand hat dabei einen Vorteil, den er selten ausspielt. Kurze Wege und wenige Ebenen lassen weniger Raum für hemmenden Druck als ein Konzern mit Matrix und Gremien. Wer das bewusst pflegt, bietet etwas, das in keiner Gehaltstabelle steht: Druck, der sich lohnt.

Für Bewerberinnen und Bewerber gilt dieselbe Logik im Kleinen. In rund 25 Jahren als Personalberater habe ich viele Kandidaten erlebt, die vor dem entscheidenden Gespräch ihre Nervosität verstecken wollten. Überzeugt haben meist jene, die sie zugelassen und in Konzentration verwandelt haben. Herzklopfen vor dem Termin mit der Geschäftsführung ist kein schlechtes Zeichen. Es zeigt, dass einem die Sache etwas bedeutet.

„I bloom under pressure“ ist also mehr als ein Kalenderspruch. Der Satz stimmt, solange der Druck aus der Aufgabe kommt. Unter Druck aufzublühen kann jeder lernen. Dafür zu sorgen, dass es sich lohnt, kann nur, wer führt.